Fakt, že se Nooyi dokázala prosadit, podle jejích kolegů souvisí nejen s její inteligencí, manažerskými schopnostmi a velkým talentem uvažovat strategicky, ale také jistou těkavostí, volnomyšlenkářstvím a odvahou občas dělat zdánlivě nesmyslné či nevhodné věci. Může se tak stát, že si při práci pobrukuje písničky, v kanceláři chodí naboso či v dobré náladě kolegy obejme. "Indra umí jít velmi do hloubky a být velmi tvrdá. Ale činí tak s jistým humorem a od srdce," cituje portál Bloomberg jednoho z jejích předchůdců na postu výkonného ředitele, Rogera Enrica.

Tyto rysy Nooyi, která se narodila v indickém Čennaí (někdejší Madrás), vykazovala již jako mladá dívka. "Tehdy byla společnost velmi konzervativní a vesměs vše, co jsem dělala, bylo tak nějak mimo běžný rámec. Hrála jsem v rockové kapele nebo lezla na stromy. Moji rodiče se často divili a říkali si: Co ta holka proboha dělá?" vzpomíná Nooyi v rozhovoru pro Harvard Business Review. "Ve škole jsem ale měla vždy dobré známky, a tak jsem rodině nedělala žádnou ostudu. Měla jsem ale také štěstí, že u nás doma vždy platilo pravidlo, že ženy by měly mít právo dosáhnout toho samého co muži," dodává šedesátiletá černovláska.

Ono rebelství jí dle jejích slov zůstalo dodnes. "Vždy tvrdím, že nesmíme zůstat sedět. Každý den se proto musíme do práce probouzet s jistým strachem, že se svět mění. A na to, aby člověk zvítězil, musí se měnit rychleji a být agilnější než ostatní," vysvětluje svou mantru manažerka, která prý vstává kolem čtvrté ráno, protože příliš spánku nepotřebuje.

I DESIGN JE KLÍČ K INOVACÍM

Výraz proměna či klíčová transformace zřejmě také nejvýstižněji popisuje její působení na postu šéfky PepsiCo, jež zaujala v říjnu roku 2006. Koncernu, který tradičně nejen ve Spojených státech svádí tvrdý boj s konkurentem Coca-Cola, v posledních letech působení výrazně komplikuje měnící se styl života společnosti a touha spotřebitelů jíst zdravě. K tomu nutno dodat, že mezi hlavní produkty PepsiCo vedle limonád patří také brambůrky značky Lay´s (koncern PepsiCo vznikl fúzí společností Pepsi a Frito-Lay v roce 1965). Před pěti lety proto vlivní investoři firmy tlačili na její rozdělení do dvou částí.

PepsiCo na tom tehdy nebylo příliš dobře, koncernu dala zabrat finanční krize, jeho podíl na trhu limonád (jeho klíčové divizi) v letech 2006-2010 klesl o dva procentní body na 29,3 procenta. Nooyi navíc musela hned dvakrát během jednoho roku revidovat prognózy zisku, hodnota akcie koncernu stagnovala.

Podle expertů na tom vinu měla i manažerka sama, jelikož snížila výdaje na marketing a reklamu a zároveň za osm miliard dolarů koupila firmy zajišťující plnění lahví limonád. Analytik Ali Dibadj ze společnosti Sanford Bernstein tehdy vedení společnosti (a tím de facto samotnou Nooyi) označil za "tvrdohlavé, slabé a neprávem vychvalované".

Rozdělení firmy se ale Nooyi bránila rukama nohama a veškerou veřejnou kritiku akceptovala. "Pevně věřím v to, že hodnotu PepsiCo můžeme nejlépe zvýšit jen tehdy, když to bude jedna firma," tvrdila neustále dokola. Veřejně se jí tehdy zastal i její přímý předchůdce, Steven Reinemund. "Připomíná mi to klíčové chvíle v historii firmy, kdy odvážní manažeři učinili na tehdejší dobu nepopulární rozhodnutí, jež se ale posléze ukázala být tou správnou strategií," prohlásil. "Velkým změnám lidé tleskají až ve chvíli, kdy je potvrdí výsledky. A tak tomu bude i nyní, tím jsem si jistý, "dodal.

Reinemundův optimismus se vyplatil. PepsiCo se podařilo dosáhnout někdejší pozice zpět, v uplynulém roce tržby dosáhly zhruba 63 miliard dolarů a zisk se pohyboval na úrovni 5,5 miliardy dolarů.

NEBOJÍ SE MLUVIT O SLABINÁCH

Nutno nicméně dodat, že Nooyi tehdy sama uznala, že firma potřebuje další změny, a nebála se zdůraznit její slabiny. V jednom proslovu například prohlásila, že nastupující generace zřejmě bude první, jež bude žít kratší dobu než ta předchozí. "Také PepsiCo se musí zabývat jedním z největších zdravotních problémů, který je propojen s naším průmyslem: a sice obezitou," řekla matka dvou dcer.

Vedle nové strategie ale pomohl také tvrdý úsporný program. V rámci něj došlo k propuštění téměř devíti tisíc osob (což odpovídalo přibližně třem procentům osazenstva) a snížení nákladů o tři miliardy eur. Manažerka zároveň rozhodla o navýšení rozpočtu na marketing na 600 milionů dolarů ročně, investovala do nových (zdravých) produktů a rozhodla se klást větší důraz na design. "Jde o úzkou linii mezi inovacemi a designem. V optimálním případě design vede k inovaci a inovace naopak k designu," vysvětluje Nooyi, podle níž nová image pomůže nalákat i nové spotřebitele.

Prosadit v koncernu novou strategii ale pro manažerku nebylo snadné. "Lidé rádi setrvávají ve statusu quo a neumí si představit, jaký přínos jim nové nasměrování může dát," řekla v jednom rozhovoru Nooyi, která po studiu pracovala mimo jiné pro poradenskou společnost Boston Consulting Group (BCG). Jako vedoucí manažer podle ní proto člověk musí neustále komunikovat, proč je změna smysluplná. "To sice zabere spoustu času a energie, ale jinak to nejde. Pokud člověk není ochoten své spolupracovníky přesvědčit, pak se firma nikam neposune," dodává.

Nooyi z vlastní zkušenosti ví, jak se probojovat. Poté co dokončila studium v Indii, vydala se v pouhých 22 letech do Spojených států. Zde díky stipendiu mohla studovat na Yale, na živobytí si ale musela přivydělávat jako noční recepční.

Po příchodu do USA se musela novému prostředí přizpůsobit, stále ale dbala na to, aby se zcela nezměnila. "Musela jsem si ponechat to nejlepší z mé kultury a najít ten optimální mix z obou zemí," tvrdí. Dodnes proto občas nosí typicky indické sárí, v němž se cítí dobře. V něm se mimochodem tehdy šla ucházet o své první zaměstnání u BCG, kde ji nakonec přijali.

Zvládat práci a rodinu ale pro matku dvou dcer není vždy snadné. "Nejsem si jistá, zda by moje dcery o mně řekly, že jsem jim byla dobrou matkou," řekla před dvěma lety na jedné konferenci v USA. Být v obou "disciplínách" perfektní podle ní nejde. "Neustále se tváříme, že můžeme mít vše. To ale není pravda," dodala. "Biologické hodiny a touha po kariéře jsou v neustálém konfliktu," tvrdí.

V poradenství si Nooyi osvojila důležité strategické myšlení, které u PepsiCo tolik využila. Zde začala pracovat v roce 1994 právě jako šéfka strategického plánování a podílela se tak na celé řadě důležitých rozhodnutí, která firmu ovlivňují dodnes. Tehdejšího šéfa Rogera Enrica tak například přiměla prodat restaurační řetězce Taco Bell, Pizza Hut a KFC. Dle jejího názoru fast food nepatřil ke klíčovému byznysu Pepsi a nepřinášel mu dostatečně velké zisky.

PONECHAT SI TO NEJLEPŠÍ ZE SVÉ KULTURY

Později, kdy již pracovala jako šéfka financí (od roku 2000), se naopak zasadila o koupi producenta džusů Tropicana a společnosti Quaker Oats, jež mimo jiné vyrábí v USA tak populární snídaňové ovesné kaše. Tyto akvizice se Pepsi vyplatily, když spotřebitelé začali více hledět na zdravý aspekt stravování a začali méně pít sladké limonády.

"Myslet strategicky znamená dívat se za další zatáčku a tam, kde jiní vidí jen drobné puntíky, body spojit v linii a dát jim tvar," tvrdí Nooyi. K tomu je podle ní také třeba hovořit s lidmi, kteří právě transformací procházejí. "Ti vám mohou přiblížit, jak došli k názoru, že je třeba něco změnit, a jak se do toho pustili. Snažím se pochopit styl myšlení těchto lidí," tvrdí manažerka.

Někým takovým byl pro ni Steve Jobs, s nímž se setkala při svém nástupu na pozici CEO. "Tehdy jsem se ho zeptala, co bych dle jeho názoru mohla s Pepsi udělat. Hodně mě inspiroval, co se týče produktů," cituje Nooyi Egon Zehnder. Podle zesnulého šéfa koncernu Apple tak šlo hlavně o to, aby veškeré produkty byly snadné na obsluhu, intuitivně pochopitelné a estetické. Šlo o celkový zážitek, který zákazníkům nabízí. "Dříve jsme si kladli otázku: jaké výrobky mají naši zákazníci konzumovat. Dnes se ptáme: jak by měli naši zákazníci produkty zažít," popisuje Nooyi proměnu, k níž ji Jobs inspiroval.

KLADE NA SEBE I MANAŽERY VELKÉ NÁROKY

U kolegů Nooyi boduje svým osobním přístupem, kdy například píše osobní dopisy rodinám spolupracovníků a snaží se je podporovat při dalším rozvoji. "Ne každá vůdčí osobnost chce být mentor, protože to zabere čas a vyžaduje energii. Pokud ale chcete mít kolem sebe tým, který firmu žene dopředu, nemáte jinou možnost," tvrdí v rozhovoru pro společnost Egon Zehnder. "Člověk musí umět lidem dodat odvahu a hnát je dopředu. Být mile přísný," dodává. Ona sama prý vyrůstala v kultuře "tvrdé lásky", kde s dvojkou či trojkou ze školy člověk vůbec nemusel chodit domů, ale hned mohl zůstat ve škole a snažit se výsledek zlepšit. "Pak jsem přišla do kultury, kde takové známky nejsou žádný problém. Řešení je zřejmě někde uprostřed. Dvojka či trojka jsou v pořádku, pokud se posléze společnými silami snažíme dojít k jedničce. Je třeba v lidech vyvolat chuť se probojovat dále," tvrdí.

Stejně tak dle jejího názoru musí bojovat i manažeři. "Ti vlastně celý život musí být školáci. Fakt, že to člověk dotáhl až nahoru, ještě neznamená, že se už nemá čemu učit. I já se neustále učím něčemu novému a získávám nové schopnosti," říká.

FIRMA JE JAKO DŽEZOVÉ KOMBO

U PepsiCo jí při "nasměrování" kolegů pomohla i reorganizace struktur, které před její érou ve vedení byly spíše decentralizované. Nyní má vedoucí management o všech důležitých úkonech a rozhodnutích přehled, což je dle jejího názoru klíčové. "Vedení musí znát všechny části procesu a mít přehled o všech detailech. Jinak nemůžete klást ty správné otázky a nerozumíte tomu, co vám lidé povídají," cituje manažerku společnost EgonZehnder.

To nicméně neznamená, že by v PepsiCo panovala atmosféra diktování shora. Jistou volnost musí podle Nooyi mít všichni. "Firmy často bývají srovnávány se symfonickým orchestrem, kde všechno musí ladit. Dle mého názoru by se ale spíše mělo jednat o džezové kombo, kde se improvizuje a kde jednotliví hráči svůj part přizpůsobují zbytku skupiny. Každý by měl mít tu možnost brát a dávat, být kreativní a spontánní," vysvětluje.

 

Zdroje: Fortune, Forbes, Financial Times, Cicero, Harvard Bussines Review, Business Insider, Egon Zehnder

 

Barbara Bublíková,
spolupracovnice redakce

 

Indra Krishnamurthy Nooyi

Narodila se 28. října 1955 v jihoindickém městě Čennaí, v dobře situované rodině. Bakalářské studium absolvovala na křesťanské univerzitě v Madrásu, její hlavní obory byly chemie, matematika a fyzika. Posléze se na Institutu managementu v Kalkatě věnovala marketingu a financím. V roce 1978 odešla do Spojených států, kde díky stipendiu absolvovala studium na univerzitě Yale. Tu dodnes považuje za svou alma mater, v lednu letošního roku jí věnovala největší sponzorský dar v historii školy. Posléze začala pracovat pro poradenskou společnost Boston Consulting Group, Motorolu a Asea Brown Boveri (ABB). V roce 1994 nastoupila do PepsiCo na pozici šéfky strategického oddělení.

Foto: Reuters

Související